陈雪羽：酒店业的特色经营之路

　　酒店业的特色经营之路这个主题有三个方面的内容：一、特色经营差异发展是酒店业发展到现阶段的一个趋势。这是关于它的必要性和必然性;二、特色经营差异发展的多层演绎和多维结合。这是强调特色发展没有定势，要因地制宜进行创新;三、成功实施特色经营差异发展的原则。是关于实施过程中要注意哪些问题。

　　一、特色经营差异发展是酒店业发展到现阶段的一个趋势。

　　这是关于特色经营差异发展的必要性和必然性。我们从国内市场形势、国际酒店业发展轨迹和市场领先者(国际品牌酒店集团)近期动向三个不同角度来阐述这个问题：

　　1、酒店市场的严峻形势迫切呼唤特色经营和差异发展。

　　我国酒店业的发展曾历经波折。近期很多地方进入了产能相对过剩阶段。以上海为例，这些年困扰行业的突出问题就是供过于求，酒店市场面临规模逐年扩大的"供余"压力，而且供应结构与消费需求结构的对应也不合理。"供余"形成和扩大的主要原因，一是持续多年大批增量酒店投入市场使酒店市场的客房供应量猛增，而消费需求量则因国际国内种种原因没有同等比例增加，有些领域(如入境旅游市场)甚至还在减少;二是市场供应主体(即酒店业)中的同质成分居多、同质化比重越来越大;同质化使既定"供余"量的实际压力放大，而且迫使企业走上恶性低价竞争的歧途。

　　在上述因素作用下，近些年酒店市场经营形势日益严峻，这从出租率和房价的走势上明显反映出来。以上海五星级酒店为例。 2006年前的几年出租率保持在70%以上(2003年因"非典"除外)，表明当时高端市场尚处于供应略显紧缺到供求基本平衡的调整过程。2007年起则开始下降，六年中从68.23%降到60%以下，表明市场进入供过于求状态，且"供余"的规模逐年增大(这期间虽有2010年出租率因世博会而回弹到68.12%的例外，但并未改变供求基本面。世博会结束后出租率立马回到下降通道)。(见图表1)。

　　同样，平均房价在2006年前的几年一路上升。2007年开始则与出租率同步而持续下跌(2010年除外)。(见图表2)。

　　出租率和房价持续下降导致酒店营收大幅减损，而与此同时酒店运营成本则因人工、能源、材料等费用的上升而不断增加。酒店的盈利空间在两头挤压下越来越小。

　　2013年初八项规定实施后，与酒店消费相关的需求结构向其应有的合理方向急剧转变。这一市场的正向变化同时也给原本已处紧迫经营压力下的酒店带来新的挑战。

　　面临这一严峻形势该如何应对?宏观层面对供余进行控制固然重要。然而从酒店行业自身来看，大力推进特色经营差异发展是摆脱同质、增进需求、化解供余、扭转经营局面不可或缺的解困之道。这是因为：① 特色经营差异发展的本质属性是"去同质化"。因而它的实施有助于摆脱同质化引起的恶性低价竞争模式，转入以服务与品质为核心内容的差异化竞争模式。这对改善市场环境、稳定平均房价有正面支撑作用;② 实施特色经营差异发展既可以激活在同质化环境下被忽视的小众需求，也可能引领开发出新领域新市场的大宗需求。因而有创新消费需求、增加市场消费总量、缩小或化解供余的作用，是支撑平均出租率的一个正能量。③ 含有技术和服务创新的特色经营差异发展，能为企业甚至行业带来一般利润以上的超额利润。政治经济学有一条"平均利润率下降趋势规律"，讲的是一个产业领域的平均利润率会由于竞争的影响、技术的改进和有机构成的提高，逐渐从较高的水平变得越来越低、越来越薄;而这个较长时间的下降趋势不排除企业在一定时期内通过创新技术发展获得和保持高于市场平均利润的超额利润的可能。

　　这是从国内市场形势来看特色经营差异发展的必要性和迫切性。

　　2、国际饭店业发展轨迹显示特色经营个性发展是成熟市场的趋势。

　　国际饭店业最近一百多年，历经了从单体饭店产生存续为主导、到标准模板规模复制为主导，再到关注个性特色差异需求的三个发展期。三者在时间上存有交错(后者产生于前者的发展存续中)，但从总体上和逻辑上看是前后衔续，显示出否定之否定的轨迹。

　　⑴ 饭店以不同单体形式产生和存续为主导的发展期。

　　在现代连锁企业形式出现前，酒店大多是以不同的单体形式产生、存续和发展的;那时候的酒店 , 哪怕是同一业主开发、持有、经营的，相互之间也很少雷同。以在当时颇具影响力的纽约圣瑞吉斯酒店和华尔道夫酒店的产生发展为例：

　　"圣瑞吉斯"一词源于16世纪欧洲教会一位从事接待事务的普通教士瑞吉斯。他因尽心尽职为过往教友提供热心细致周到服务而颇受赞扬，被"加圣"为"圣瑞吉斯"。"圣瑞吉斯" 后来又被许多人用于指代热心细致周到服务的精神。1904年，纽约巨商艾斯特(Aster)家族的约翰·雅各布·艾斯特四世出于上层社交活动和拓展人脉关系的需求在第五大道和 55街交汇处建造了豪华会所，提供一对一英式"仆人服务"(Butler Service，现在称之为管家服务)和鲜花服务。会所被冠以"圣瑞吉斯酒店"之名以体现其热心细致招待朋友和客户的宗旨。在开张后头54年的运行中，圣瑞吉斯酒店作为艾斯特家族众多物业之一保持其固有的服务特色并在当地饭店业中发挥着影响。1960年被喜来登收购后仍独善其生，成为不以喜来登标名的喜来登标杆，并随喜来登在全球的发展而扬名。直到1998年随喜来登被喜达屋收购，圣瑞吉斯酒店才改变了单一酒店的状况被制成品牌模板予以复制。

　　华尔道夫酒店最初是同一艾斯特家族的两个表兄弟威廉·华尔道夫·艾斯特和约翰·雅各布·艾斯特分别于1893年和1897年所建的两栋建筑、中间由走道衔接而成的"纽约华尔道夫和艾斯托里亚酒店"。1932年因原址用作它途在现址重建。与圣瑞吉斯酒店最初用于社交接待的性质不同，华尔道夫一开始就是商务酒店，以奢华设施和服务招揽国宾、富商和名人名媛名星，在当时饭店业颇具影响，拥有"纽约社会中心"之誉，许多富翁权贵在里面设立了自己的"永久住所"。但与圣瑞吉斯酒店相同的是，华尔道夫作为独一酒店存续了近百年。无论是艾斯特家族持有时期，还是1949年被希尔顿收购、成为希尔顿酒店大家庭成员后的头57年里，都保持着其固有特色和独一性质。直到2006年后其品牌才被希尔顿用于复制开发。

　　当然，在单体饭店为主导的时期已有酒店集团出现。但那时的集团都规模不大，主要通过资产纽带维系。它们有的属非划一标准的个体饭店集合体(如始于1906年的CIGA(意大利大酒店公司)集团及旗下的至尊精选酒店(Luxury Collection));有的虽提出了划一标准(如斯塔特勒集团。斯塔特勒因此被誉为酒店业标准化之父)，但主要是在集团内部推行，推标的落脚点是优化成员酒店产品的结构、配置和服务，而非用作为发展和扩张的手段。

　　⑵ 标准模板规模复制为主导的发展期。

　　20世纪五十年代后的欧美处于战后发展期，商务、休闲等各类旅行和大众对住宿的需求大增。饭店开发者应对市场快速增长，开始采取将成功酒店品牌做成标准模板进行批量复制的方式来实现连锁和大规模发展、扩张。这一做法起源于中端市场，典型代表是五、六十年代美国的假日旅馆和六、七十年代法国的诺福特旅馆。1952年美国人凯蒙斯·威尔逊在一次窝囊旅行中感受到当时住宿设施和服务的落后，萌生了创建全新旅馆连锁的念头并立即付诸实施。他一口气设计建造了四个客房宽敞并带有卫生间、电视机等设施、价格极具竞争力的旅馆，打出了假日的品牌。之后又与合伙人华莱士·约翰逊一起，借公路网发展契机，以合伙和特许经营的方式，按划一标准将假日旅馆推到北美各地以至海外。面对日益增多的申请加盟者，他们售之以图纸，要求业主以此为基础设计建造，作为加盟的前提。到七十年代假日已然成为全球最大的酒店联号。1967年后，法国人保罗·杜布里和杰拉德·贝里松模仿假日旅馆的做法在法国成功推出诺富特联锁和宜必思联锁，并将其模板快速复制到欧洲其他国家。两人成为快速崛起的雅高集团的共同创始人和双总裁。

　　采用标准模板规模复制的好处，一是轻资产运作，便于集团(或连锁、联号)不受资产限制快速发展;二是易于公众认知，传扬品牌(人们只要看到它的标志，就知道它的客房、设施配置和服务，甚至格调、色彩等应该如何)。三是容易凝聚客户，培养忠诚粉丝。因此，既有利于酒店日常服务产品的销售(即酒店的经营)，也有利于酒店品牌和管理的销售(即联号发展新成员)。因而半个多世纪以来被几乎所有主流集团和管理公司青睐，成为发展和扩张的主导方式;其使用范围不仅涉及到酒店业的各分领域：经济型、中端、高端、奢华，还包括了服务公寓等住宿设施。直到目前，只要有可能，仍然是管理公司扩张的首选手段。

　　⑶ 关注个性特色差异需求的发展期。

　　标准模板规模复制推动了饭店业的集团化联锁化，降低了发展成本，倍增了发展速度。然而在长期大规模实施之后也遇到许多问题和挑战。主要有：① 市场可容规模复制的余地在日渐缩小。在有些一线区域标准复制酒店过分密集、几近饱和程度(如上海，已开业的假日酒店达15家，皇冠广场9家，万丽7家，万豪5家)，进一步复制受到了市场空间的限制;② 酒店集团(管理公司)提供给复制酒店的可用资源逐渐稀释(如中央预订系统输送给成员酒店的客源预订量随着新复制酒店的增加而被摊薄)，由此引起了业主们的不满;③ 酒店集团(管理公司)的标准之间出现混血现象和趋同趋势。各集团(管理公司)推行的标准名称虽不同，但内容越来越大同小异。因而，随着酒店集团(管理公司)的增加和各集团(管理公司)旗下标准复制酒店的增加，酒店市场供应主体中的同质化比重日益加大。④ 酒店市场消费群体中出现审美疲劳。几年十几年住着标准划一、大差不差的酒店，难免滋生乏味、枯燥的感觉;想转换口味、追求新体验者日渐增多。

　　面临这些问题和挑战，酒店市场供应主体(包括开发商和运营商)不得不做出适应性转变或转型创新来解脱困境和继续发展。因而近年来出现了两类动向：一是开发商开始越来越多地关注、开发有别于标准复制酒店的项目。于是各种精品类、主题类、时尚类的酒店物业纷纷涌现;二是运营商(各酒店管理公司)开始调整自己的品牌策略来顺应市场需求的变化。于是各种有别于传统标准品牌的品牌不断出现。饭店业的发展从而迈入一个新的时期，即在标准基础上关注个性和特色发展的时期。

　　综上所述，百年饭店业发展基本上遵循了以单一属性饭店产生存续为主导到标准模板规模复制为主导，再进入到标准基础上寻求个体特色差异发展的轨迹。用哲学语言描述是体现了否定之否定的规律：先是个体出现、发展，然后是标准化复制，再到个性发展。但是后面那个个性发展跟一开始的个体发展是不同的，是在标准基础上的个性，更高层面上的个体的发展。这是第二个小点，从饭店业发展的轨迹来看个性发展的必要性。

　　3、国际集团应对特色经营个性发展的做法和措施。

　　"春江水暖鸭先知"。最近几年，国际主流酒店集团和管理公司凭借其职业敏锐嗅出了市场需求的细微变化和初露端倪的趋势，在继续推行标准模板规模复制争夺大宗和普众市场份额的同时进行策略调整，设计出一些适应个性和特色发展的品牌契入小众和精众市场，以保持其在全球和地区竞争格局中的优势。它们的做法大致有：1)推出时尚个性的品牌;2)发展包容差异的品牌;3)创立深度细分的品牌。

　　⑴ 推出时尚个性的品牌。这是指国际集团面对标准化背景下某些特定消费群体追求现代生活节奏、崇尚个性发挥和时尚翻新的需求而推出不同于其传统标准复制品牌的品牌。如喜达屋集团1998年推出的W品牌，凯悦集团2007年推出的安达仕品牌，都是属于个性时尚品牌。希尔顿集团2014年十月份刚刚公布的Canopy by Hilton，也可归在这一类。

　　⑵ 发展包容差异的品牌。这是指国际集团面对各种特色和个性化物业的涌现，为竞争酒店管理市场份额，突破传统一个酒店品牌指代一类标准产品酒店的定式，推出可以包容各种全然不同个性特色酒店物业的品牌。换句话说，传统的一个酒店品牌就是一个标准模板，一类酒店产品，构成这个模板产品的各个"参数"(如设计风格、布局、客房面积、物品配置、甚至logo等)都是确定或量化的，是作为产品标准来执行的。不符合"参数"要求的酒店物业是不能贴这个品牌的。而这里所说的品牌已经不再是指代某类单一的酒店产品模板，而是可以广纳具有不同参数的酒店产品，只要它们是高端豪华的就可收入其中，因而具有高端豪华酒店集合体的性质，为此我们称之为包容差异的品牌，或Collection类品牌。

　　目前主流国际集团推出的包容差异类品牌主要有：

　　① 喜达屋旗下的"豪华精选"( Luxury Collection )

　　关于"豪华精选"，我们需要展开加以说明。不仅因为它是首个collection类品牌，更主要是它完整经历了前述一个多世纪国际饭店业的三个发展期，其起伏遭遇恰好印证了三个发展期的要求和趋势，因而更能体现collection品牌的特征。

　　1906年，CIGA(意大利大酒店公司)集团将旗下几个颇有特色堪称地标的酒店统一冠以Luxury Collection，成为最初的至尊精选(现在译为豪华精选)酒店。80多年中这一豪华酒店集合体一直在CIGA旗下发展，直到1994年被当时的喜达屋投资伙伴公司(Starwood Investment Partner)收购。之后，由于母公司定位发生变化，以及变身为专业酒店集团后为顺应不同时期主流趋势而采取不同的发展策略，至尊精选遭遇了先抑后扬的曲折经历。

　　当时的美国，税法规定收入90%以上来自租金(而不是企业经营收入)、利润90%以上分给股东的不动产投资信托类公司(即REITs)可免缴利得税，REITS的股票市值快速飚升;趁机用飚升的股票收购不动产物业(包括写字楼酒店商业店铺等)成为当时REITs的盛行做法;少数REITS在收购不动产物业的同时成立 "双股公司"(即股东与REITs同为一批人的公司)来兼营不动产物业的经营，以规避两个90%的规定。1995年，即喜达屋投资伙伴收购至尊精选后的第二年，它又在纽约证交所收购了一家负债的饭店业"双股公司"，注资将其更名为喜达屋膳宿公司 (Starwood Lodging)。 两年后，喜达屋膳宿公司用其飙升股票收购了威斯汀和 ITT 喜来登两大酒店连锁，成为羽毛渐丰的跨国公司。然而就在这一年美国出台了禁止与REITs关联的双股公司经营不动产的规定。 喜达屋膳宿公司因而面临要么放弃手中的酒店经营业务，要么与REITs 脱钩，改制为专业酒店集团的抉择。在这一背景下，喜达屋膳宿公司选择了后者。1998 年，它在完成与威斯汀和ITT喜来登原业主交割的同时更名为"喜达屋酒店及度假酒店"，与喜达屋投资伙伴公司分离，成为一个业务中心为酒店业经营的跨国公司。

　　此时饭店业占主导的内生发展模式已是用标准模版快速复制来实施连锁和集团化，各主流酒店集团都已有一套品牌系列以适应在不同细分市场复制扩张的需要。转型后的喜达屋酒店及度假酒店要以专业酒店集团形象面世，就必需作顶层设计，梳理手中的酒店和品牌，列出孰高孰低的系列。于是在统筹衡量后，它从喜来登中拿出独善其身九十年的豪华单一酒店圣瑞吉斯(此时中文开始翻作"瑞吉")作为其顶端奢华品牌，下面依次排序为威斯汀、喜来登、福朋等。而至尊精选(Luxury Collection)，尽管内含许多奢华酒店，但因其个性酒店集合体性质与喜达屋行将推行的标准模板规模复制路线有悖，没有被纳入重点推进，并在实际上被边缘化了。其中一些喜达屋认为符合瑞吉要求的酒店被拿出来放入瑞吉品牌中(如北京国际俱乐部由至尊精选改为瑞吉酒店)。

　　然而，十年过去后形势发生了变化：一方面，瑞吉酒店在大力推进下发展很快，达到全球50多家(包括开业与行将开业)的规模，甚至有的一地就有2到3家。为保持其奢华顶端形象喜达屋不得不在地域数量上对其有所限制(如规定原则上只放一线城市且一个城市原则上只放一家);另一方面，在个性差异化需求潮流驱动下越来越多的业主推出豪华且富有个性特色的酒店物业，喜达屋去竞标管理往往会面对一个纠结：用瑞吉或喜来登品牌参数对不上，用其他品牌业主不愿意，而放弃就可能被竞争对手拿走。此时， Collection品牌是所能想到的最佳解决方案：它既不受地域数量的自我限制，又没有明确的具体参数规定，只要是高档奢华酒店就可以容纳进来收入囊中。于是至尊精选被喜达屋从冷板凳上召唤回来，加以包装(如把中文译名改为"豪华精选"等)后闪亮登场。与十年前把至尊精选酒店放入瑞吉品牌的做法相反，这一次是把"有差异的"瑞吉酒店放入豪华精选品牌(如上海瑞吉红塔大酒店2011年改为豪华精选酒店)。通过近几年的大力推进，豪华精选发展很快。全球目前开业的至少79家，待开的22家以上。中国开业的有4家，其中上海一地就有两家(红塔和衡山路12号)。

　　作为包含差异的品牌，豪华精选的VI标志构成与喜达屋其他标准品牌不同。其他每个品牌都是统一的Logo，而豪华精选成员酒店的Logo是各异的，带有成员酒店自己的图形元素(见图)。

　　②万豪旗下的"傲途格精选"(Autograph Collection)。

　　众所周知，万豪在执行和复制品牌标准方面向来以刚性、强势著称。但2009年后，它也开始推出包容差异的品牌，即傲途格精选(Autograph Collection)。按照万豪的官方解释，傲途格精选是万豪国际专有的独立酒店集合体 (The Autograph Collection, Marriott International's exclusive portfolio of independent hotels)。2011年，上海世博发展集团为世博会地块内的酒店项目招委托管理方时，万豪用"Autograph Collection"(当时还没有官方中文译名)来应聘。在场者都没听说过这个品牌，戏称万豪是想把这个项目做它秘密武器的试验场。半年后，上海外高桥森兰酒店项目开始接触管理方时，业主方来电核实万豪是否有个叫"傲途格"的品牌，当时我们联想到可能是这个Autograph Collection的中文译名。后来核实英文原名果然如此。"傲途格"起步虽晚，但发展很快。2009年推出到现在已不少于50家。大部分在欧美，国内也已有签约。万豪圈内有人称它是"Soft Brand"。我们理解"Soft"这个词可以有两层解读来体现它目前的特质属性：一是相对于万豪其他"hard Brand"，即强势刚硬的品牌而言，它是有弹性、可伸缩、允许包容差异的;二是相对于万豪久经岁月周为人知的品牌，它还处于"soft opening"，即试运行性质。

　　跟豪华精选一样，傲途格精选旗下所有成员酒店的Logo都是不一样的(如图所示)。

　　③ 雅高的"美憬阁"(Mgallery)。

　　"美憬阁"的英文名中没有直接使用collection这个词，而是用了gallery，但雅高对它的官方解释就是collection："Mgallery，a collection of unique hotels of remarkable character";"The Collection of Memorable Hotels by Accor"(雅高的令人难忘的酒店的集合体)。美憬阁发展也很快，共有67家，全球除了北美以外都有其项目。中国目前一家，在云南香格里拉县松赞林寺附近，叫松赞林卡。

　　④ 洲际旗下的"英迪格" ( Indigo )

　　洲际集团品牌系列中没有直接挂"colletion"或"gallery"标签的，但它的英迪格品牌( Indigo )却实际具有包容个性和差异的性质。这是由于英迪格品牌巧妙规定了成员酒店要反映所在地的邻里文化(即本土文化)，而因为各地邻里文化不同，酒店反映的内容也一定是不同的。这一条就确保了成员酒店不可能是千篇一律一个面孔。

　　⑤希尔顿的"CURIO - 希尔顿精选"

　　2014年6月3日，希尔顿在美国弗吉尼亚州麦克莱恩市宣布推出全新品牌"Curio - 希尔顿精选"(Curio - a Collection by Hilton)，以及该品牌的首批计划合作酒店。希尔顿全球总裁克里斯托弗.J.纳塞塔明确表示创建这一品牌的初衷是"基于单体酒店市场的规模以及全球范围内差异化酒店入住的需求"，"我们认为目前推出这一品牌可谓恰逢其时"。

　　这是国际集团应对差异发展的第二个调整策略 - 推出collection类品牌。

　　⑶ 推出深度细分的品牌

　　这是指国际集团为适应个性和差异发展开始在深度乃至极致细分市场基础上推出度身制作的品牌。国际集团如此操作是因为对市场细分的层次越深、被细分后的外延就越窄，度身制作的对应品牌就有可能做的更专(注)更精(细)，其彰显特色摆脱同质阴影的作用就越大。如洲际集团2012年研究中国市场后开发的Hualuxe(华邑)，以深度体现中华传统文化为特色而显著区别于其他同档级国际品牌，一面世就签约了二十个项目。不仅在中国市场上为洲际集团缓解了因皇冠假日等品牌密度增加而形成的进一步发展瓶颈阻力，而且在国外华人社界中产生共鸣，形成具诱惑力的潜在市场。凯悦集团2013年秋季对全包休闲度假需求市场进行再细分后推出了Zilara和Ziva两个品牌，前者为成人全包休闲度假需求定制，后者则为家庭全包休闲度假需求设计，可见其品牌细分已到极致程度。这两个品牌的酒店已在墨西哥和加勒比地区落地，将逐渐推广到全球。

　　这是第一个问题--特色经营差异发展是酒店业发展到现阶段的一个趋势，讲特色差异发展的必要性和必然性。

　　二、特色经营差异发展的多层演绎和多维结合。

　　特色经营和差异发展没有定势。企业需根据项目所处阶段、自身实施条件和周边市场环境，因时因地因项目制宜来研究、策划、设计和创新。

　　从业内近年实践看，开发商或经营者可选择从酒店的如下层面来演绎个性、特色和差异：

　　⑴ 建筑外形结构层面。酒店物业外形是第一时间进入客人眼帘的映像。独特外形不仅可以给住店客人造成视觉冲击，而且可以广泛吸引路人、游客、本地居民乃至国内外业界的眼球和关注，为酒店形成潜在市场。因而有条件的企业往往首先考虑在外形上跳出一般设计，以求赋予酒店不同程度的魅力、神秘感或诱惑力;甚至争取做到极致，成为更大范围的地标建筑，起旅游度假目的地资源作用(如图)。

　　建筑外形标新立异的限制性前提是必须在项目筹建初始就有立意并依此完成总体的设计定型;此外，由于设计与建设成本高，开发商要有雄厚实力。

　　⑵ 主题与文化层面。相对于建筑外形，在主题与文化层面实施差异的可能性条件要宽泛一些。就时间段而言，它除了可以在项目的筹划阶段实施外，也可以在酒店中期阶段通过改造完成。(如上海中星大酒店，原是一家挂牌标准三星级酒店。2011年君亭集团租赁后重新装修，改造成有浓厚东南亚文化氛围的中档精品酒店。2013年全年出租率做到82%，平均房价550元);特定条件下，还可以在经营过程中逐步实现(如上海银星皇冠假日酒店是1991年开业、有20多年历史的国际品牌商务酒店。2009年后，利用业主上海电影集团的条件，添加了大量有关电影发展历史、拍摄制作过程、明星成长及国内外经典作品等方面的元素，逐渐凸显出其电影文化的特色，从而摆脱了一般国际品牌商务酒店同质化的困扰。近几年几乎包揽了上海的专业市场，如每年的国际电影节、国际艺术节、国际音乐节等文化节庆活动都将其作为官方接待饭店)。

　　⑶ 局部服务设施层面。有时候酒店在结构外形受限不宜做奇异化设计或调整，整体的主题文化塑造也有难度的情况下，通过局部的服务设施来显示特色，给顾客某个方面与众不同的体验产品，也是不错的选择。这些展示差异的服务设施可以是制作核心产品的客房(如上海宝御酒店臻辉客房、扬子饭店雅艺客房、绅公馆客房等)。

　　也可以是第一道面客的前厅(如贝轩大公馆前台);或者是其他带给顾客异样体验的配套设施(如上海绅公馆游泳池等)。

　　好的服务设施同样可以起到扩大酒店影响，弘扬口碑的作用。如北京东方君悦酒店的地下层有一个模仿热带雨林环境的游泳池，水池周围有热带树草，顶部酷似天空并交替着各种时间或气候的变化，时而阳光灿烂，时而星夜寂静，时而霹雷闪电、周边还有虫鸣鸟叫(见图)。

　　2003年本人以国家级星评员身份参与该酒店的五星级评定，第一眼看到这个游泳池就有置身亚马逊河流域度假村的感觉。十一年过去后，对酒店其他设施逐渐淡忘，但游泳池仍历历在目。凡与同事朋友聊天涉及东方君悦，话题都会转到它的游泳池上。

　　⑷ 服务环节层面。特色和差异的发展，除了从项目的宏观和中观角度考虑以外，也可以从面客服务的环节等相对微观层面来演绎创新，同样可以收到与众不同的效果。如上海安达仕酒店在Check-in区域的设计中，用两张单独摆放因而客人可在中间穿行的方桌替代将工作人员与客人隔成里外两个空间的传统长条柜台，并在边上设置了酒吧。客人Check-in时可直接到工作人员身边零距离沟通和办理手续，而等待的客人则可以坐在酒吧休息喝饮料，由员工在完成前一个手续后主动拿着IPAD过来办理，无需客人再起身过去(见图)。

　　这个服务环节的创新既拉近了员工与客人的距离和感情，又避免了一般商务区酒店高峰时段客人需排队等待的麻烦。又如XX酒店在自助餐菜品服务的细微环节上有其与众不同的特点：除了在每个餐台下配置炉温控制按钮以保持菜品温度外，还在每个菜品的菜名牌上加注该菜营养成分，以满足现代生活讲求健康饮食的需求。

　　特色经营和差异发展不仅可以从酒店项目多个层面来演绎产品的与众不同，还可以从酒店经营等维面考虑创新，达到管理模式特色化，营销手段特色化等等。诚然，管理模式特色化和营销手段特色化不等同于产品特色化，不能直接拿出去销售。但它与各个层面的特色创新结合，可以优化产品特色化的过程、扩大产品特色化的影响，起放大产品特色差异效果的乘数作用。以XX宾馆差异化酒店产品与创新营销手段结合为例。该店为摆脱同质化困扰，决定塑造以食疗为重点的养生文化形象。他们一方面重整餐厅布局，辟出养生餐区，提供颇受顾客欢迎的小米山药粥等主辅食和其他康健菜品;另一方面在网站上开辟养生主题论坛，请专家系统讲述养生理念、介绍健身食品，吸引网民进入论坛沟通互动，培育以健康养生为需求的潜在市场。久而久之形成一群论坛忠实粉丝。其中许多人觉得这家酒店有品位，多次反复入住来体验食品养生之道。这是第二个问题，特色经营差异发展的多层展现和多维结合。

　　三、成功实施特色经营差异发展的原则

　　成功实施特色经营差异发展需坚持以下原则：

　　1、市场导向原则。

　　"市场导向原则"的具体含义是：特色经营差异发展的原动力应来自市场;特色差异产品的价值实现取决于市场的接受程度;其生命周期也要以市场为转移。因而，开发者和经营者在筹划和实施特色差异项目时应当注意：

　　① 项目立项或产品定型要以市场存在相应需求(哪怕是潜在或小众需求)为依据。没有需求依据的项目或产品必定是失败的，需求依据不足的项目或产品成功几率不多，只有需求依据强盛的项目或产品成功可能性才最大。为此，在事前决策阶段要充分调研与合理分析，选取现实(或潜在)需求量最大化的方案。以某酒店改造部分结构性无窗暗房为例：事前有两种意见：一是主张将无窗暗房与相邻有窗房打通成套房，既可遮掩暗房缺陷，又可按套房挂售较高价格。二是主张保持客房隔断布局不变，将暗房做成日式客房，也可起到遮掩缺陷的作用。酒店做了专门市场调研后认为，暗房做成套房理论上可以挂卖更高价格，但市场实际需求量不足，周围各酒店套房卖出去的几率不大，大都用作为客户免费升级，看起来被使用了，实际只是替代了被预订的标准房，其拖出租率后腿的性质没有变。而酒店地处商圈中不乏一些与日本有往来业务的公司，希望就近有日式服务的中档高端商务酒店，以满足其接待客户层次的需要。这一貌似小众的需求量虽不大，但做好了可以口碑外传，引来更多的客户。因而决定采取将暗房较多的楼层改造成日式客房的方案。这一改造项目使酒店跳出了同质圈，不仅吸引到一批较为稳定的日本客源，而且特色楼层无窗房的实际销售价高于本店的一般房价和周边酒店的平均房价。

　　② 项目产品销售定价不仅要考虑市场是否具有所期望的支付能力，而且要考虑不同条件下实际支付能力的变化。特色项目或产品的价值通过市场的购买来实现，而市场的实际购买力和购买习惯不是一成不变的。为此销售价格和营销模式要随市场消费能力和消费模式的变化而适时调整，方能保持收益(或项目价值实现)的相对最大化。

　　③ 项目产品的存续要以市场效益与机会成本为转移。上海88新天地酒店诞生于90年代末亚洲金融危机后新一轮酒店发展之初。业主以领先市场的眼光设计建造了这家54间客房的精品酒店，配置全方位精细管家服务。十几年来，酒店以其特色创造了一流的经营业绩：常年出租率保持在75%以上，平均房价逾2000元。然而2014年5月酒店却关门停业，目前正在装修为商业店铺。原因是近年来各项经营成本、尤其是人工成本快速上升，酒店为了保持以其为特色的全方位精细管家服务，使用了比重超过平均水平一倍的人力成本。因而尽管经营业绩因它而光鲜，但业主的实际收益却非常有限。相比之下，在新天地商业环境中，同样面积物业的商业店铺带来的租金收益要高得多。于是在比较市场效益和机会成本后，业主选择了转型改造。

　　2、标准底线原则。

　　特色经营差异发展可以不限于已有的套路和定式，但这不意味在制定方案和实际操作中可以无所顾忌，甚至乱来一气。相反，成功的特色产品和差异塑造，在大胆创新的同时，是需要有所顾忌、有所遵循的，是有底线需要把握的。

　　首先，国家法规和政府部门关于住宿业消防安全、治安管理、卫生防疫、食品安全、环境保护等方面的强制性要求、标准和规定，是酒店和所有住宿企业赖以合法存在、正常经营、健康发展所必须达到的，是酒店住宿业的"普世标准"，也是特色经营差异发展的底线。进行去同质化的创新改造，这个底线不能触碰，否则不可能成功。2011年，有人引进日本模式，在上海闸北区开了一家"希泰胶囊旅馆"。一时曾舆论轰动，许多媒体视它为住宿业的一个"新亮点"。作为"特色""创新"，这家旅馆不能说没有新意，也不能说没有市场，但仅仅存在了两三个月就销声匿迹。其原因是设计建造中没有顾忌消防和治安的要求，又没有切实可行的整改方案，触犯了住宿业"普世标准"的底线。

　　其次，住宿业还有一些定位标准，如星级标准、主题或文化酒店方面的标准等等。定位标准属于推荐类、可选择的标准，不具有普遍强制性，它们对酒店的约束力取决于酒店对自身的定位。如果酒店自身定位是经济型旅馆，它可以选择不执行星级标准;但如酒店定位是星级饭店，那么星级标准对它就有约束力，其中相应的必备条件对它就有强制性。同样，一家星级饭店在去同质化创新改造中如要继续保留星级饭店的定位，那么星级标准就是它必须维持的不可缺失的底线。

　　第三，推荐类定位标准与强制类 "普世标准"的关系是：后者是前者的基础，前者是在满足后者前提下的提高。因此，为满足定位标准所做的项目，或在高定位基础上所做的特色化努力，应以不违背"普世标准"的具体要求为原则。然而在实际操作中经常会有用于满足定位标准的特色项目与"普世标准"的具体要求发生矛盾的情况。这时候需切记应将 "普世标准"的要求放在前面。如XXXX大酒店的中庭是一泓池水，周边围绕有绿色树草和假山小石，形成独具特色的景观。为满足五星级的分数要求，酒店将其定为室内游泳池。

　　 2011年笔者作为国家级星评员在评定性复核检查中，发现它作为游泳池缺乏强制消毒池(即泳客更衣后下水前须裸足趟过盛有消毒液的小水池，这是游泳池卫生防疫的必备设施)，而周围又不具备改造增设的条件。因此建议酒店如无法完成整改，就应取消中庭水池的游泳池定位(游泳池并非五星级酒店的必备条件，只是得分项目)，恢复其景观功能，这样反而更有特色。两者之间的分数差再设法从其他方面补回。

　　3、关注宾客体验和舒适度原则

　　特色经营差异发展获得成功，还须坚持关注宾客体验和舒适度的原则。开发商(或业主、经营者)在项目(或产品)设计与实施过程中切不可以自我感觉为中心，任性发挥，想到哪搞到哪;而是要以宾客为本，时刻关注宾客感受，将特色创新的落脚点放在丰富宾客的正面体验和增进舒适度上。我们以两个酒店标奇立异的不同效果来加以说明：

　　 某地的XX大酒店，其外型为41.6米高的福禄寿彩色神像。开发商自夸为 "形象逼真、造型独特、气势恢弘"、是"世界最大具有使用功能的像型建筑"，并申报入载了"世界吉尼斯大全"。可这家"独具特色"酒店在网上却负评累累，除了其建筑被批评为"变态、庸俗、使人哭笑不得"外，还有大量宾客住店后的负面体验与感受，如"夜晚走近酒店感到有点恐怖"; "白天发现窗外包了一层壳儿，射不进多少阳光，只能从花纹镂空部分看见一些天光";"客房采光不好觉的很害怕"，"心里忐忑不安：住在神仙肚子里会不会对神灵不敬?" 等等。酒店实际经营情况很差，经常只有一、两间客房售出。许多人出于好奇入住一次就再也不来了。酒店在同行中缺乏竞争力：附近开会的客人宁愿舍近求远到较远的其他酒店入住;甚至对面一家稍低档次的酒店也没有将它放在眼里作为竞争对手，无论客房数量还是价格，都比它更具优势。之所以如此，究其原因是开发商和设计者自以为是，未考虑公众的心理承受力和住店客人的体验感受。在经营中又未采取有效补救措施营造正面体验的环境，忽视了客人对舒适度的要求。

　　另一家标奇立异酒店位于上海南外滩，其所在建筑原本是1930年代的仓库，日本人占领时期被用作军队的指挥部。开发商在改造其为酒店的过程中修旧如旧，保持了原库房的破旧外貌，甚至未用涂料刷新。大堂内壁斑驳陆离，混凝土柱子裸露出钢筋。餐厅使用的是貌似未经精细加工的长条桌凳。但客房部分则宽敞明亮，没有破旧痕迹，布草柔软舒适、床上用品高档，每间客房都带有独特的窗外风景。酒店经营状况非常好，全年出租率在80%以上，平均房价做到1700元。一个貌似破旧的酒店为什么能取得如此业绩?关键是核心产品(即客房部分)过硬，有高度舒适性;注重客人体验，为之提供独特享受。正是有这核心产品的垫底和对客人体验的保障，"破旧外表"这一通常给人负面印象的因素被转换成了引发客人好奇心、进而来入住酒店并探窥旧上海建筑遗址的正面体验的一部分。可见，"标奇"只有与客人的舒适感受和体验结合，才能真正起到"立异"作用。