2015年 酒店业主与管理公司的婚姻怎么破？
(讯 邱娟 赵菊)2015年3月31日至4月1日，以"感恩•超越"为主题的2015亚洲酒店论坛年会暨第十届中国酒店星光奖颁奖典礼在上海浦东丽思卡尔顿酒店盛大举行。此次年会，超过1000位来自世界各地的顶尖酒店管理者、企业家、投资者及具影响力的行业领袖齐聚一堂，共同分享经营理念及创新智慧，商讨影响全球酒店业未来动向的因素。其中将就最新的、引人深思的话题进行深入探讨，包括酒店市场展望、品牌经营战略、转型创新、设计科技、旅游地产、资产管理等范畴。
在本次论坛上，金陵酒店管理公司总裁陈雪明先生、富力地产酒店管理公司副总经理祝敏女士、世贸集团前副总裁沈峰先生、中国旅游饭店业协会副会长奚晏平先生、海航酒店集团市场总监兼海航悦逸度假董事长赵晖、洲际集团大中华区首席发展官孙健先生、香格里拉酒店集团区域副总裁文志平先生围绕"酒店业主方与管理公司的协调关系"这个话题分享了自己独到的见解，全国旅游星级饭店评定委员会专家委员会主任徐锦祉先生担任主持。
以下为文字实录--
徐锦祉：各位同仁，大家上午好!在这个环节我和我的朋友们将针对大家关心的问题进行探讨。如今市场不好，问题也越来越多，我们要如何看待酒店业主方和管理公司之间的关系，在这样的市场形势下，大家又如何才能顺利实现合作。
今天请到的各位嘉宾将谈一谈这些实际的问题，这些问题都是在我们酒店管理过程中业主跟我们管理公司所遇到的问题。各方的理论很多，最简单的说法就是只要大家知道要做什么，问题就都好处理，但事实不是这样的，来自各个层面的问题都会影响酒店和管理公司之间的关系。
现在，我们常常可以看到当一个酒店业主将酒店委托给一家公司管理时，第一个遇到的就是业主代表，或者由业主委派的副总经理。这个人的权力到底有多大?他跟总经理之间应该如何相处?部门经理和员工对他的看法如何?他对总经理的看法怎样?站在业主和管理公司不同的立场，我们该怎样看待业主派下去的业主代表或者副总经理，又应该怎么做?这是我们今天谈的第一个问题，让我们来听听在场各位的看法。
金陵酒店管理公司总裁 陈雪明
陈雪明：这个问题是我们酒店管理公司和业主之间最核心的问题，作为酒店管理公司要想把项目做好，很重要的一点就是希望业主方对我们有更深入的认知。业主派过来的副总也好，业主代表也好，其实都代表着业主方的认知和他们对酒店的期许。业主方角色的定位正确与否，以及管理公司和业主方的关系是不是能够得到很好的协调，直接影响到这个项目。
所以对我们来说，我们提倡这样一个概念：在签合同的时候，我们是甲方、乙方，合同签完之后我们就是一方。我们在座诸位所管理的都是国际品牌，他们和业主都有很完整的业主约定，国际品牌相对比较强势，我们国内品牌这方面稍微弱一点，所以我们一般都是和业主沟通，我们认为沟通应是这样的：
第一，我们要告诉他，一件事情要做成就要听一个人的，既然让我们管，那么你派人过来也最好尊重我们管理方的意见。
第二，在核心利益上我们充分考虑业主方的意见，但在专业上我们提供意见参考，希望你们尊重我们的意见。
第三，发生矛盾的时候由我们总部和业主进行沟通，这样可以有效避免在今后的合作中，管理中团队和业主方之间形成差异。所以我们首先要处理好业主方和酒店管理之间在相互认知上的问题。
祝敏：说实在的我在这方面真的没有多大经验，可能同行都很清楚，富力现在是中国主要的业主里面唯一没有往酒店派副总或者财务副总监的业主公司，因为我们公司觉得对于酒店的投资更应该注重优质资产的沉淀。我们跟酒店管理方各司其职，我们做好业主方应该做的事情，投资、建设工作则交给酒店管理方，酒店管理方应该尽他们的义务做好管理，给业主应有的回报，这也是我们跟管理方合作的基础。
但是我觉得，管理方跟业主方有一些共同利益，同时也存在一些分歧，所以业主方和管理方应该有充分的沟通。对于我们来说，要保障业主的权益或者投资利益，有时候业主对项目的理解跟管理方看法不同，所以我们公司专门设立一个部门作为跟管理方沟通的平台。我们的理念是谨慎干预，各司其职。
沈峰：我一向觉得业主方和管理方是属于战友，而不是队友。双方一旦签订合同，那么双方的利益就是一致的，只是看问题的角度不同。在很多实践过程中，我们都会发现业主方跟管理方实际上是公司对公司的合作，这时候双方都本着互信的态度。但是到实际运营过程中，管理公司会派来怎样的管理团队，其实就是一个碰运气的过程，在过去，我也遇到过不是很好的团队，甚至也查处过，报警抓过人。当这种问题出现的时候业主方如果完全不干预，就算我想不管，我老板也不会允许我不管。
实际上我们对副总经理、业主代表的要求是，绝对不允许凌驾于总经理之上，你的角色只是起到是协调业主和管理团队之间的桥梁作用。在具体运营过程中，双方肯定有分歧，当有分歧的时候可以提出你的建议，但是绝对不是起决定作用，如果管理方对你的意见或者建议不采纳的话，并且你又认为如果不采纳的话可能会有比较不好的后果，那么你可以向总部汇报，由总部协调这个事情。但我们绝不允许派驻的人员做最后的决策，因为毕竟负经营责任的还是管理方，而不是业主方。
主持人：全国旅游星级饭店评定委员会专家委员会主任 徐锦祉
徐锦祉：沈总刚刚说的两点值得我们思考：
第一，理论上和实际上的共同的目标。我们大家都会说这样的话，在一条船上，应该合作，但实际上我们常常遇到各种各样的问题，总经理能力不够，或者管理公司水平不行，或者业主派下来的人本身就有问题，考虑问题不够周全，就像派来的监督者或者派来通风报信的等等。今天我们在这里有一个交流的机会，在这点上，我希望所有的业主公司应该慎重考虑，如果你派下去的人并不能够全心全意跟管理公司合作，那么问题肯定是存在的。
第二，绝对不允许业主代表或者业主的副总经理凌驾于总经理之上。沈总谈到的这个个问题是比较尖锐的，今天在座的各位里也有业主公司代表，我觉得我们应该好好思考这个问题。
奚晏平总，你有什么看法呢?
奚晏平：我既不代表业主，也不代表管理公司，所以我可以比较客观地以我的理解来看待我们业主方和管理方的关系，只要把双方的基本关系理解清楚，很多问题都可以迎刃而解。我们可以从三个层面理解：
第一，从经济学的层面理解。
管理方和业主方是委托代理关系，这种关系经常是大公司做的，一般是股东委托董事会做决定，董事会委托管理经理人进行管理。我们饭店行业非常独特的地方就是我们经常不是委托经理人，而是委托专业的管理公司进行管理，所以这个行业是把管理权和所有权分离开的。
因为信息不对称，管理方会按照有利于自己的方向做出经营的决策或者判断行为，这就形成了道德风险。既然是这样的话，业主方派业主代表，从管理方面来说没有必要拒绝，因为业主有必要也有权力用这样的方式看自己的资产是在什么状态下进行运行的。
第二，从管理学的角度理解。
一份管理合同，里面都非常清楚地界定了管理方和业主方之间的权利和责任。如果业主方过多的越位干预管理方，最终管理责任谁负责呢?所以我们要到位而不越位。
第三，从社会学的角度理解。
甲方、乙方签订合同就相当于婚姻关系，是一门科学，也是一门艺术，如何维持婚姻，让婚姻长久就是靠管理的艺术。有的业主方和管理方非常融洽，结果就非常幸福。
我觉得如果把这三个关系理解清楚，我们派业主代表或者做其他决策的时候就比较容易了。
徐锦祉：我在这个行业也很多年了，但是到今天为止，我仍然没有明白海航到底算是业主公司，还是管理公司?请赵晖谈一谈您的看法。
海航酒店集团市场总监兼海航悦逸度假董事长 赵晖
赵晖：谢谢徐总!今天主办方安排这个座位，我觉得也很有意思。作为海航酒店集团我们有双重身份，从业主公司的角度看，我们在国内有62家酒店，90%以上都是自有营业，同时我们也在发展自己国际化的民族品牌。一般的业主之所以找管理公司是因为相信管理公司比自己做得好，但是实际过程中还是碰到一些需要大家解决的问题，正因为我们是双重身份，所以我们需要做到：
第一，换位思考。既然相信管理公司的专业化就应该完全信任。
第二，抓主要矛盾，要明白自己到底关注什么问题。我们现在基本上介于两者之间，更多地从资产管理方的角度考虑。我们抓两个问题：第一是预算的问题，因为我们是经营主体，肯定要考虑到经营业绩。第二是关于酒店物业资产的流动，把主要矛盾抓住了，至于用人，包括日常的经营中，每个企业都有自己的做法。
第三，我们更多是抱着学习的心态，尤其是在财务系统我们学到很多非常好的管理经验。从这三方面来讲，没有那么多矛盾，更多的是和谐、共生的形态，最根本问题还是经营心态的调整。
徐锦祉：文志平您是管理公司的，但是香格里拉集团是一个比较特殊的管理集团，你们的管理公司跟业主是同一家，但在操作上又分得非常清楚。你们的特殊之处在于你们不会有太过不去的矛盾，毕竟是同一个公司的。我想，您也许应该站在管理的立场，从香格里拉集团的角度谈一谈您的体会。
文志平：谢谢徐总!目前香格里拉这个品牌在国内外资品牌中比较独特，绝大部分的酒店都是自己投资，自己进行管理。我做过国有企业总经理，做过中方的副总经理，有的时候自己是中方总经理，根据我过去35年的酒店从业经历，从三种不同的形态，管理的职能来说，我个人觉得没有根本的区别，其实就是目标、责任，最终追求的结果是一样的。
无论是业主方，还是管理方，我们问一下自己，成功最关键的因素不外乎三个方面：
第一，找到利益的共同点。人往往会有这样的误解，认为自己代表管理公司或代表业主公司。其实在具体项目过程中，大家都是代表这个酒店本身的共同利益的，一定要找到利益的共同点，实现酒店利益最大化。过去我们看很多管理公司的合同很厚，大家更多侧重自己的权利，很少思考的只有自己在责任方面不足的地方。我觉得合作过程中，大家要考虑到对于企业本身各自的业务和责任是什么，这样很多问题就比较容易解决。
第二，碰到矛盾的时候，我们处理的方式要专业化一点。每个人都有个性，每个公司有自己内部的约束机制，授权有限，但是碰到具体问题的时候，专业化的处理应对是非常重要的。
第三，双方各自承担自己的义务。不管是管理方的GM也好，还是DGM也好，还是业主代表也好，多从自身责任考虑，从对酒店的利益来考虑，很多问题就不是问题。
徐锦祉：毕竟您是这样的背景，您非常清楚责任、义务都是为了共同的利益，但是这要在大家都专业的基础上才可以做得到。请孙总谈一下您的看法，我相信您应该有蛮多感受的。
洲际集团大中华区首席发展官 孙健
孙健：本来我期望坐在底下看一下各家业主公司的巅峰好戏，哪知开了一个愚人节的玩笑。首先，我确实跟在座的业主都有合作，无论是富力，还是万达，还是世贸，还是海航。第二个，我自己做过副总经理，还是有点发言权的。第三个，洲际酒店集团在业内之所以出名，就是和业主的关系处得非常好。
站在管理公司的角度来讲要检讨，因为中国酒店行业发展非常快，人才，尤其是优秀的总经理非常难找，可能总经理差强人意，导致业主不满意。加上很多业主吸引本土从业人员变成副总经理，这之间就容易产生矛盾。业主和管理公司之间的对话，我认为可以分为三个层次：
第一，副总经理和总经理怎么对话。一个好的副总经理要确实承担责任，赢得总经理的尊重，不只是一个头衔。
第二，董事长和总经理增加对话。我看到非常多的董事长，他们一般是一个星期左右跟总经理喝一次咖啡，关心他的日常生活。总经理归根结底是给董事长打工的，要让他有一种归属感，很多信息就是总经理提供给董事长的。
第三，业主公司和管理公司怎么对话。如果有问题是前面这两个层面都无法解决的，就必须上升到业主公司和管理公司对话。这三个不同层次的对话要明确区分，如果把这三个不同层次、不同方式的对话搅合在副总经理和总经理之间，对话就可能变成针锋相对，甚至两败俱伤。
徐锦祉：有一个关键问题，就是现在的业主公司和管理公司人员的组成水准，特别是专业水准在发生变化。业主公司有越来越多专业人才，越来越多专业的高级管理人员，所以在跟管理公司接触的过程中，无形中发生了变化。
在第一个问题上，孙总非常清楚界定了业主代表副总经理到底怎么样和总经理相处，而业主的董事长又应该如何跟管理公司的总经理相处，这是属于人和人的沟通。
上升到公司对公司的层面，就是业主公司和管理公司怎么对话。我个人的领悟是，不同层面的事情应该交给不同层面对等地去处理，而不应该越级，不该上下级不分。
第二个问题是其实在签管理合同的时候，业主公司跟管理公司都非常紧张。品牌很重要，硬件也很重要。其实一个酒店最关键的还是总经理，多好的品牌，多好的硬件，这个总经理要是不够过硬的话，什么都不行。所以大家都会关心总经理的人选，并且要求你派来的总经理我必须要见见，我有权表态同意或者不同意。
我们常常遇到的问题是业主公司怎么挑我派来的总经理，还有一个问题，就像几位谈到的，业主公司是不是把总经理当成自己的人，如果当成自己人，你还怕他跑了吗?我们应该怎么样看管理公司派去的总经理，业主如何看他的任免，如何同意给他相应的报酬。先请孙总谈一谈。
孙健：这个问题非常好，如果我理解得没有错的话，我觉得一个好的经理可以从以下几个方面判断：
第一，总经理非常敬业。总经理确实把自己和酒店融为一体，而不是打一枪换一个地方，他能够确实扎根在酒店中。
第二，他有非常好的口碑。现在圈子非常小，很多业主喜欢跟其他人打听这个人怎么样，如果口碑不是很好的，可能业主就会选择不要。
第三，注意一些细节。这个总经理喜欢在哪里吃饭，是不是带亲戚、朋友来等等诸如此类的细节。有一些好的总经理在经营、开拓、吃苦耐劳方面非常优秀，但是恰恰因为小节方面有一些瑕疵，给人以话柄，影响他的人品、口碑，评价，这点来讲蛮遗憾的。
如果说你自己确实做得很正，能够以业绩来说话，并且有非常好的口碑，在具体的工作中也能注重小节，我相信这个总经理到哪里都会非常受欢迎，而且越走路越宽，越走越高。
徐锦祉：徐总讲到对总经理的要求不外乎是尽忠职守，自律，以及注意小节。我想请祝总谈一下您的感受，您对管理公司派来的总经理是怎么看的?
富力地产酒店管理公司副总经理 祝敏
祝敏：以我们富力的经验，我会觉得首先在选择管理公司的时候，就要选一个可靠的公司。可靠的管理公司有没有这样的系统，他集团里面对个体酒店支持度有多大，或者说他对他派出去的管理团队有没有管控能力。我们公司基本上跟所有的酒店管理公司都有合作，表面看都一样，但其实接触之后会发现有很大差别，这也是为什么我们更加倾向跟某几个酒店管理公司合作的原因。
酒店总经理是最重要的，是因为酒店管理公司委托这个人代表他们管理这个酒店，作为业主方，期望酒店管理公司尽忠职守，做好他们的管理，总经理是作为代表人物，这是非常重要的。在选择总经理的时候，首先是背景调查，了解这个总经理以往的工作经历，或者跟他以往的业主进行沟通。
最初我们做的时候更加重视总经理的工作经历，但是后来我们开了几家酒店后，我们发现其实一个酒店在不同的阶段需要总经理的经历要求也不太一样。开始的时候要做高端品牌，一个有经验的总经理可以帮你把基础打好，这是很重要的。在第二阶段，酒店需要往上冲刺的时候，总经理要敢于跳出条条框框。所以我觉得对于总经理，业主要把控，但不能只是看他做了多了年，还是要看这个总经理是否适合这个项目，总经理的理念是否跟业主公司吻合。总经理要善于跟业主方面沟通，一般总经理都觉得自己在酒店里面是老大，所以他不喜欢沟通，甚至有些总经理一到岗位，可能就会说"你放心这个酒店我帮你搞定，但是你不要管太多。"当然，我们愿意有这样让我们很放心的总经理，但如果你不愿意沟通的话，始终会有矛盾，总经理在这个项目得不到支持，对他未来的管理就会有问题。
一个总经理的经验对这个项目很重要，更重要的是自律性，但是我觉得这种自律性还是要依赖酒店集团对他的把控。
徐锦祉：您是完全同意孙总提出来的，对于总经理一定要自律，您另外一个观点是希望一个新开的酒店管理公司能够派一个比较有经验的总经理来打一个好的基础，当这个酒店上了轨道，处于平衡稳定的状态，你希望在这个时候管理公司可以换一个比较年轻，而又有冲劲的总经理，在原来的基础上让酒店更上一层楼。
祝敏：特别是酒店在营销上需要有突破的时候，我觉得一个年轻的总经理，他没有那么多条条框框的限制，敢干，这样的总经理是需要的。
徐锦祉：我觉得所有的管理公司都应该参考。
祝敏：我觉得开业的总经理非常重要。
徐锦祉：陈总您怎么看?
陈雪明：总经理的敬业精神要放在首要位置，在每个阶段，总经理的人选不同也是我们非常看重的。
我们看的时候有两个前提：第一个前提是现在全能型的总经理还有吗?非常稀缺。第二个前提，没有全能型总经理的情况下怎么办?
从我们的做法上，我们比较在意了解两个问题：
第一是这个企业是不是一个人说了算。除了专业的管理之外，还要了解老板这个人的心思和偏好，因为每个老板都不一样的，可能这个总经理很好，但是老板就是不喜欢。有些我们觉得这个总经理不怎么样，但是换了一个项目之后，这个老板觉得他就是好，如果是全能型选手当然没有问题。
第二是了解业主企业的文化，根据业主企业的文化和老板的偏好选择总经理。现在眼缘很重要的，所以我们管理公司很重要的职责就是了解这个老板的偏好，选择比较适合的总经理。
实际上每个项目的成功除了品牌、体系、客户掌控力等等这些方面，还有一个就是项目团队。一个好的项目团队的领军人物将切实关系到这个项目是不是成功。
徐锦祉：我感觉陈总其实有牢骚，但是说得非常客气，真正的含义是告诉业主公司你们不要以貌取人，不要拿第一印象来定我的总经理。还有，业主公司考虑的十全十美的总经理现在很难找，不如给彼此一个机会，给总经理一个机会，也给我们酒店一个机会，这值得我们业主公司考虑一下。赵晖怎么看?
赵晖：前面两位同事已经讲了很多，我就讲两个观点：第一个是关于总经理的人选，最关键的一点是现在人才太稀缺，全能型的总经理太少。我们现在至少需要他在国际酒店管理公司的项目里面有很长时间任职的经历，他对这个品牌有充分的了解。我们也看到有从洲际跳到希尔顿的情况，因为我要把这个品牌委托给他，所以希望他对这个品牌有深刻的认知。
站在管理方的角度，我们派总经理的时候，更多的是给业主更多的选择，不是说一次就派一个人，每个人有不同的特点，这需要你前期做大量的人才储备的工作，包括在你的旗舰店做很长期的培养。
我非常同意陈总讲的对文化的理解，无论是我们派出去的总经理，还是别人派到我们项目中的，都需要对业主方的企业文化有深刻的理解，并且真正发自内心去执行。我们碰到很多项目的总经理到我们项目中后，就开始学习海航的企业文化，了解海航的企业文化，我们企业管理层到酒店会非常主动地谈及企业文化的内容，这是非常友善的沟通方式，而不只从管理公司的标准出发，这又是换位思考。
徐锦祉：所以您的观点是站在业主的立场，当人家派总经理，希望业主首先开诚布公地告诉他们我们的企业文化是什么，用这个感化他们，这样大家在一起就变得容易相处。我们来听听文志平的看法，您不如给大家介绍一下香格里拉集团在这方面有什么特别的地方?
香格里拉酒店集团区域副总裁 文志平
文志平：今天在座参加会议的相当一部分人，本身就是酒店总经理，是酒店的管理者，站在在酒店总经理的角度，要考虑面对不同的业主，应该怎么样做，即使像香格里拉是同一个业主，但是不同的项目，不同的阶段也有具体的业主代表。站在总经理的角度，我们要非常职业化，既要遵守公司的权利和义务，同时又要有一定的适应能力，随着市场的变化而变化，这就要求你要审时度势。有的时候你看到总经理在前面一个岗位做得非常好，但是为什么不能适应新的岗位，很大程度就是因为他没有很好的把握环境的变化，不清楚自己需要做什么变化来适应市场，让自己生存下去。
作为总经理，很多时候对自身的要求严格比过去的成绩更重要。处在新总经理的岗位上，很多双眼睛都盯着他，不管是他的团队，还是下面的员工，短期内可能没有办法看到酒店经营的面貌，但是总经理个人的行为作风却是有目共睹，直接决定了大家能不能跟你长期合作。所以一个总经理对自身的素质的要求是很重要的。
从我们公司角度来讲，有时候会碰到类似的情况，一位总经理被开掉可能是因为很小的细节，因为你在外面喝酒，造成很不好的影响。有时候是因为在严肃的场合玩手机等等，这些细节方面的东西最终都会导致一个总经理生涯的败笔。
我还是想讲，我们作为经营者，管理者要明确自己的职责所在，要时时刻刻关注自己为业主、管理公司带来什么价值，这样才可能在环境中生存，而不是碰巧在这个时机成功了，就能让你不断取得成功。我刚刚讲的这几个因素对一个职业经理人是非常重要的。
徐锦祉：你的观点就是做总经理注意细节和小节，只有这样才可能成功，丢了这两个你的业绩再好，对上对下，对你的团队都不会有好的形象，必然很难开展工作。我们再听听奚总的看法。
奚晏平：我想说两点：第一个是赵晖提到的，总经理是管理公司派出的，管理公司要对自己派出的总经理负责，你对他的评价是怎样的标准，对他的考核是怎样的程序，他是不是能够代表管理方的企业文化和企业标准，一定要对项目负责，因为总经理可能就决定了项目的成败。
第二个是总经理的本土化，总经理要了解你所管理的业主的企业文化，你要把这个融入到这个企业，成为这个企业的一员你才有生存的空间，如果你总是和这个企业格格不入也不行的。
徐锦祉：请沈总做个总结。
世贸集团前副总裁 沈峰
沈峰：我曾经一年换掉5个总经理，跟管理公司沟通，他们也都觉得我换他的理由是成立的，更换总经理都是因为在一些小节上。我相信有什么样的总经理就有什么样的管理团队，一个总经理不重视小节让他的团队重视小节也不太可能的。我在选择总经理的时候，除了看他的背景资料之外，甚至会潜入这个酒店，看他的维护情况，收益情况，跟他的服务员聊一聊对总经理的看法，也会到餐厅看看菜的品质怎么样等等。
再一个是出于对自身利益的维护，现在由于酒店业发展太快，管理公司现成的总经理是稀缺的，所以很多酒店管理公司会把原来的副总直接派到新的项目中，但是我们都知道二把手和一把手是有区别的。我们往往提要求，需要现任的总经理人选，但是很多时候都没有办法，管理方实在派不出来。开业更加需要非常有经验的做一把手的，做二把手哪怕做20年，你的职责是不一样的。
再一个比如我们用洲际的总经理，我们希望这个总经理是洲际的总经理，而不是希尔顿或者万豪的总经理。我们都知道人是有感情的，理论上讲都是讲得通，但是新的和旧的是不一样的。作为工资来说我们不是很在意，好的总经理高薪挖过来，他给你创造更多的效益这都不是问题，不能单纯看这个总经理现在的业绩好不好。再一个做好的城市酒店的总经理做度假酒店行不行?也不一定。
徐锦祉：沈总想告诉我们在用总经理的时候，他也有天时地利人和，所以在考虑它的时候应该要综合考虑。另外希望我们管理公司能够明白当你要派一个总经理到一个新的开业酒店去的时候，切忌随随便便提升一个，随随便便的一个人，他不在你的系统里，也没有受过你系统的培训，或者文化的熏陶，从别的品牌中调过来一个人，这非但对业主不公道，而且也会做坏管理公司的品牌和形象。
刚刚谈过的问题就是关于人事，简单来说通过这些讨论，说明我们的总经理到底应该怎么产生，我们业主代表到底怎么产生，这是酒店管理方面对人事方面最大的问题。
再说一下财务方面，我们到底如何看我们管理公司给业主的财务预算呢?和平常在日常的经营管理中，业主是不是应该随时随地监测管理公司的财务运行或者根本有限额地给他一个授权?
陈雪明：其实我们管理公司一般都是按照预算和计划管理的。分为两部分：一块儿是经营性财务，这是我们管理公司进行操作。第二个是资产型的。很多业主都是收支两条线，收的是我们管，支的都是业主方管，有时候在收的方面没有问题，在支的方面就有矛盾，需要更多的沟通。尤其是现在这个阶段，因为市场比较疲软，所以在这方面沟通需要多一点。
在我们财务方面，一个是做好财务年度预算，和业主方面花很多力气沟通，因为这是我们整年管理绩效的考核标准。
第二个在收的方面一定要保证整个体系的完整和有效性。在支的方面也希望每次支出不管是直接还是间接，都能给业主带来价值和效益。所以整体来说，我们在财务方面和业主的沟通应该是需要理解的。
孙健：我觉得管理公司和业主之间的预算如果有分歧的话，通常出现在这几个方面：
第一，董事长觉得我花了很多钱投了这个酒店，比如投了5亿，希望10年收回来，每年你就要产生5千万利润，而不管市场环境好不好等等诸如此类。从投资倒推，无论什么原因导致的，这给管理公司的预算会造成非常大的压力或者困难。
第二，有的董事长非常刻意，或者拍脑袋，就是希望比去年同期上涨10%，或者不管交上来什么数字，在这个基础我都加10%，这可能会给总经理和他的团队，以及管理公司造成非常大的压力，他觉得这已经不可能了。
现在越来越多的业主非常理性，越来越多的业主代表也非常好，有非常好的案例是双方团队一起做预算。比如富力下面有那么多酒店，酒店管理公司是大的业主公司的一个板块，以万达为例，去年经营利润完成很好，但是营业额不好，所以我觉得做得最好的是大家一起做预算，真的是专业分析市场，能够得到业主非常好的认同。
徐锦祉：我觉得我们应该认真考虑孙总所说的，预算的产生最好的办法应该是由业主跟管理公司共同来制定，彼此了解彼此的要求是什么，还有就是预算一定是可行的、科学的、专业的。
文志平：在具体操作的时候，其实我觉得有几个关键的东西对我们管理公司、业主都是比较重要的。
第一，在合作开始或者在合作当中，大家一定要非常明确各自的定位，明确不同的层级，不同的职能，明确财务执行的权限在哪里。在日常运营中碰到纠纷很多时候还是因为权限不清晰，没有及时进行更新，或者换人之后，有些总经理比较坚守，有一些总经理可能就容易改变，保证每个层级的人不要越权，在你规定的审批支出的权限内。
第二，把预算的控制当作是严肃的事情，不能随意更改。我们做年度预算的时候可能碰到第二年的情况有变化，但是我们同时有一个空间让你修正你的预算准确性，当预算出来之后要严格执行。
第三，固定资产方面的变动。从管理公司的角度，大部分管理公司要保持自己的形象，都喜欢用比较新潮的，比较贵重的东西，业主会考虑这个投入会不会有回报，所以年度预算中固定资产的开支也是很重要的。我印象中预算有两个指标：一个是硬件的维护保养，第二个是培训。人是另外一个资产，尽管总经理代表管理公司，他的意识是非常明确的，不管是投资人，还是经营者，都要维持企业长期的竞争力，所以在硬件维护保养、人员培训上的预算是不允许偷工减料的，这对双方的合作，财务上的治理是有很大好处的。
徐锦祉：这两个指标真的是应该引起大家的高度重视。一个是硬件维修保养，一个是人员培训，你不会马上看得见绩，但这对将来的发展非常重要。
赵晖：我谈一下自己的感受，在座都是我的前辈，我第一个分享的案例是，我们很好地协调了海航集团财务管理相关职责和酒店行业的标准财务管理之间的关系。我们实施了20年的《全年预算管理》，一张报表是集团报表，另外一张是酒店业的报表，我们很尊重酒店业的GOP管理整个报表体系。
第二个是身份问题，作为业主我们派驻财务副总监，我们财务副总监主要的工作除了监督预算，更重要的业主资产保值增值。作为管理公司我们派驻的财务总监更多的是对GOP的管理，所以我觉得这很简单。
中国旅游饭店业协会副会长 奚晏平
奚晏平：我建议关于财务方面的事情最好在谈管理合同的时候能够量化，最好在合同里面规定好，包括维修费用，培训费用，还有就是审批的程序，包括资产性的投资，经营性的开支权责的问题，这最好能够细化到合同中。
另外，管理合同对于管理公司没有管理业绩要求，管理公司认为投资回报应该更多关注的是业主的投资决策是不是正确，业主可能认为是你管理的问题，所以双方需要寻找平衡点。
祝敏：我觉得预算是很重要的，作为业主方来说，只要你把酒店作为投资，而不是老板个人喜好的产品，就应该得到合理的回报。刚刚孙总说得也对，现在在中国酒店投资有各方面的考量，单纯以酒店实际投资算ROI，规定预算也不合理，酒店方和业主方制定预算的时候考量双方的立场，评这个预算是不是合理。所以我觉得作为业主代表，要知道管理方业主方为什么有这个需求，大家根据市场找到平衡点。我不觉得预算是轻而易举制定的，有些总经理可能认为你就让我过吧，但如果每年都完不成预算，对员工打击会很大，我觉得这是制定预算和审核预算的指标。
不同的品牌，业主方不同的投资需求对项目也需要考量，比如奢华品牌起初阶段可能不能单纯看预算，还要看ADR，预算里面的ADR没有做对就影响一年的盈利。另外一个是尊重管理方的品牌标准，或者管理方面运行的需求，我建议管理方做5年的预算计划，让我们知道在未来5年中他们有什么计划，会有什么额外大的支出，作为业主代表他们很清楚追加投资的考量，或者资金的安排。不能因为今年储蓄了3%就要用完。
徐锦祉：您是希望管理公司有长远的预算给您，其实业主应该把您期望的投资回报跟管理公司要求的经营效应分开，因为有可能是你投资决策错了，不可能转嫁到管理公司头上。
沈峰：预算是我们每年争吵最多的一个文件，往往从8月份开始争吵到11月份，甚至争吵到12月份。
首先，我本人有一个看法是由于我们现在每建一家酒店之前都会委托第三方顾问公司做可行性研究报告，对这个市场进行非常详细的研究和分析，并且在报告里面有对未来10年，甚至15年的经营预测，这个经营预测是提供给投资者做决策很中的文件。换句话说在投资之前实际上业主对自己未来的回报有大概的了解，这个文件在未来审批预算的时候可以作为很好的参考。
第二个方面我非常同意业主方参与进来。我们委派的业主代表，其中业主代表的人选我们90%都是市场销售背景，或者是餐饮背景，因为他们对于收入非常关注，对市场是了解的。派驻现场的有销售背景或者餐饮背景的业主代表他会非常了解，这两个一个管收，一个管支，全程参与酒店的预算过程，最后提交上来的预算相对靠谱。而且我们在掌握的第三方顾问公司做的预测基础上，给到业主代表大致的数据，我们期望明年这个数字怎样增长，则由业主代表掌握，他做预算的时候就会有意无意影响到管理方做预算的态度或者方向。
第三个在预算执行过程中，每个月或者每个季度我们会和管理方开会，对预算进行核定，因为在经营过程中存在市场跟预算或者想法跟行动之间的差异，是否需要纠错，是否需要重新考量，我们当初做的战略是否正确，都要核定，因为市场的变化是分分钟钟的事情。
另外预算一定要有可执行性，千万不要给一个他们完不成的预算。我绝不允许通过减低维护保养费用和培训费用的方式提高GOP，这样看起来GOP起来了，但是这对酒店的资产是不负责任的事情。
徐锦祉：今天的题目是对决，我们台上所有的同事给大家展现了全新的酒店行业的对决，我们没有一点点火药味，但是在语气中都是对决，只是我们是通过心平气和的谈话表现出来的。
作为酒店的业主和管理方，我们不认为有哪个人可以自称代表谁，我们大家都应该代表酒店，所谓我代表谁，我们觉得这个做法其实不大恰当的，大家都应该为了这个酒店。而事实上不管是业主董事长，还是管理公司的总经理，只要这个酒店不成功，我认为没有哪个是成功的，所以希望大家能够看清楚。
另外对于总经理的人选，我们管理公司希望业主不要以貌取人，不要以第一印象取人，应该给对方一个机会，给大家一个机会。除此之外我们业主方也认为或者大家都肯定的东西就是做总经理的一定首先要自律，如果自律都做不到，你肯定不会成功，而自律最基本的就是要求你重视细节和重视小节，来让你获得业主公司的心神，员工的信任。
请业主理解，在目前的形势下，我们很难派出完美的总经理，他们会各有长处，希望业主公司理解我们管理公司所派出来的总经理。当然业主公司也明白不希望你们随随便便找一个人充数，无论这个人是从其他地方找来的，还是临时升上来的，对管理公司都不好。
对于财务，我们应该非常重视我们的预算，特别要重视在预算里面的几个关键数据，这会影响到整年的业绩，而在这里面，我们认为对于维修保养和对于培训，绝不允许拿来当作GOP或者利润。一致的意见是，我们的预算必须是专业、可行的，一旦预算确定，希望大家都照这个努力。我们可以看到现在做的预算都是一年比一年高，这是不科学、不专业的，没有一个行业可以说这个行业一定是步步升高不会下降，希望在目前的市场情况下，业主和管理公司能合作得更好。
非常感谢在座所有同事，希望我们同事们的交谈能够给大家有所启发。谢谢!
